Lernfähigkeit statt Lebenslauf: Recruiting im KI-Zeitalter

Im Recruiting haben wir uns lange an scheinbar objektiven Kriterien orientiert: Ausbildung, Hochschule, Abschlussnote, Anzahl der Jahre in einer Funktion, Branchenerfahrung und ein möglichst lückenloser Karriereweg. Das alles ist nicht plötzlich wertlos geworden. Fachwissen zählt. Qualifikationen zählen. Und in Medizin, Recht und regulierten technischen Bereichen sind formale Abschlüsse schlicht unverzichtbar.

Aber diese Kriterien beantworten eine immer wichtigere Frage nicht: Wie gut kann dieser Mensch mit etwas umgehen, das er heute noch nicht kennt? Wenn sich Technologien, Geschäftsmodelle und ganze Tätigkeitsfelder innerhalb weniger Jahre verändern, wird nicht nur das vorhandene Wissen relevant. Mindestens genauso wichtig wird die Fähigkeit, neues Wissen schnell aufzunehmen, alte Gewissheiten infrage zu stellen und sich in einer veränderten Situation neu zu orientieren.

Oder einfacher gesagt: nicht nur „Was kannst du?“, sondern „Wie lernst du?“.

Der Future of Jobs Report 2025 des Weltwirtschaftsforums beziffert es: Arbeitgeber erwarten, dass sich 39 Prozent der Kernkompetenzen bis 2030 verändern oder veralten. 2023 lag dieser Wert noch bei 44 Prozent — die Verschiebung verlangsamt sich also, bleibt aber auf hohem Niveau. 63 Prozent der befragten Unternehmen nennen Qualifikationslücken als größte Barriere für ihre Transformation.

Für den Zeitraum bis 2030 rechnet der Report mit rund 170 Millionen neu entstehenden und 92 Millionen wegfallenden Stellen. Das sind Erwartungswerte von Arbeitgebern, keine Messungen — man sollte sie als Richtungsangabe lesen, nicht als Prognose mit Nachkommastelle.

Die Richtung ist trotzdem eindeutig, und sie hat eine unbequeme Konsequenz für die Personalauswahl: Der Anteil dessen, was ein Mensch beim Eintritt in eine Rolle bereits kann, sinkt gegenüber dem Anteil, den er sich in der Rolle erst aneignen muss. Ein Auswahlverfahren, das ausschließlich den ersten Teil prüft, prüft den kleiner werdenden Teil.

Wir sollten deshalb vorsichtig sein, wenn wir einen Lebenslauf als „sprunghaft“ oder „nicht geradlinig“ aussortieren. Natürlich gibt es Wechsel, hinter denen tatsächlich Orientierungslosigkeit steckt. Aber ein Wechsel kann genauso bedeuten, dass jemand neugierig ist, Risiken eingeht, Verantwortung übernimmt oder gelernt hat, sich in völlig neuen Situationen zurechtzufinden.

Meine eigene Laufbahn ist dafür ein gutes Beispiel. Nach vielen Jahren in Konzernen und Führungsfunktionen bin ich heute selbstständig und bewege mich zwischen Recruiting, Interim-Mandaten, dem Aufbau von Strukturen in neuen Märkten und Technologie. Vieles von dem, was heute Teil meiner täglichen Arbeit ist, stand vor einigen Jahren in keiner Stellenbeschreibung — auch nicht in meiner.

Gerade KI hat mir noch einmal gezeigt, wie wenig tragfähig es wäre, ausschließlich auf das Wissen zu setzen, das ich irgendwann einmal erworben habe. Entscheidend ist, ob ich bereit bin, neue Werkzeuge auszuprobieren, sie kritisch zu prüfen und sinnvoll in meine Arbeit zu integrieren. Carol Dweck, auf die der Begriff Growth Mindset zurückgeht, hat selbst darauf hingewiesen, dass er im Unternehmensalltag häufig auf „Offenheit“ oder „sich anstrengen“ verkürzt wird. Gemeint ist etwas Konkreteres: die Überzeugung, dass Fähigkeiten durch Arbeit veränderbar sind — und die Bereitschaft, Rückschläge als Information zu behandeln statt als Urteil.

KI strukturiert in Sekunden Informationen, bereitet Präsentationen vor, analysiert Daten und formuliert Texte, für die Menschen früher Stunden gebraucht haben. Das verändert Tätigkeiten. Einige verschwinden, andere entstehen neu.

Daraus zu schließen, dass Fachwissen oder Menschen weniger wichtig werden, wäre zu kurz gedacht. Interessant wird vielmehr die Kombination: Technologieverständnis plus Urteilsvermögen. Fachkompetenz plus Lernfähigkeit. Daten plus Kontext. Effizienz plus Verantwortung.

Und dort, wo Menschen mit Menschen arbeiten, bleiben Fähigkeiten entscheidend, die sich nicht auf einen guten Prompt reduzieren lassen: Vertrauen aufbauen, Konflikte verstehen, Verantwortung für Entscheidungen tragen, unterschiedliche Perspektiven zusammenbringen und in einer unklaren Situation beurteilen, was richtig und angemessen ist.

Ich mag den Begriff Power Skills deutlich lieber als „Soft Skills“. Denn Empathie, Kommunikationsfähigkeit, Kreativität, Resilienz oder die Fähigkeit, mit sehr unterschiedlichen Menschen zusammenzuarbeiten, sind alles andere als weich. In vielen Rollen entscheiden genau diese Fähigkeiten darüber, ob vorhandenes Fachwissen überhaupt Wirkung entfaltet.

Der WEF-Report stützt das: Zu den am schnellsten wachsenden Kompetenzen zählen neben KI, Datenkompetenz und Cybersicherheit ausdrücklich analytisches Denken, kreatives Denken, Resilienz, Flexibilität und Neugier.

In meinen Mandaten sehe ich das am deutlichsten in der zweiten Führungsebene — Schichtleitung, Meisterebene, Teamleitung Instandhaltung, Qualität. Fachlich passen hier oft mehrere Kandidatinnen und Kandidaten. Ob eine Besetzung nach zwölf Monaten noch trägt, entscheidet sich fast immer daran, ob die Person eine Mannschaft mitnimmt und unter Druck ruhig bleibt.

Wenn wir in Stellenanzeigen Agilität, Innovation und Veränderungsbereitschaft fordern, anschließend aber fast ausschließlich Profile auswählen, deren Lebenslauf exakt der Vergangenheit entspricht, haben wir keinen Formulierungsfehler, sondern einen Widerspruch im Verfahren.

Modernes Recruiting sollte deshalb nicht nur fragen: Hat diese Person den Job schon einmal gemacht? Sondern auch: Gibt es belastbare Hinweise darauf, dass sie ihn lernen und in einer neuen Situation erfolgreich ausfüllen kann? Mich interessieren in einem Lebenslauf zunehmend die Stellen, an denen etwas passiert ist. Wo hat jemand Verantwortung übernommen? Wo wurde etwas aufgebaut? Wo wurde die Branche, das Land oder die Funktion gewechselt? Wo musste sich jemand Wissen selbst aneignen? Was ist gescheitert — und was hat die Person danach gemacht?

Wichtig ist dabei eine Einschränkung, die in dieser Debatte oft fehlt: „Lernfähigkeit“ darf kein Freibrief für Bauchgefühl sein. Wer Potenzial statt Historie bewertet, braucht mehr Struktur, nicht weniger — verhaltensbasierte Interviews entlang konkreter vergangener Situationen, Arbeitsproben, Referenzen speziell zu Veränderungssituationen und eine dokumentierte Entscheidungsvorlage. Die DIN 33430 gibt dafür den Rahmen. Ohne diese Struktur ersetzt man einen schlechten Filter lediglich durch einen unbewussten.

Dass die Umstellung schwerer ist, als sie klingt, zeigt die Forschung zu Skills-Based Hiring: Untersuchungen des Burning Glass Institute und der Harvard Business School haben nachgewiesen, dass viele Unternehmen formale Abschlussanforderungen aus ihren Ausschreibungen gestrichen haben, ohne dass sich die tatsächliche Einstellungspraxis im gleichen Umfang verändert hätte. Der Text einer Stellenanzeige ist eben schneller geändert als das Verhalten im Auswahlgespräch.

Als Mutter von zwei Söhnen beschäftigt mich das Thema noch aus einer zweiten Perspektive. Ich halte es inzwischen für wenig hilfreich, Kinder früh auf die Frage festzulegen: „Was willst du später einmal werden?“

Viel spannender finde ich Fragen wie: Was interessiert dich so sehr, dass du freiwillig tiefer einsteigst? Welches Problem möchtest du lösen? Was möchtest du ausprobieren? Was machst du, wenn etwas beim ersten Versuch nicht funktioniert?

Kinder brauchen aus meiner Sicht keinen möglichst frühen, perfekten Karriereplan. Sie brauchen Kontakt mit der echten Welt: bauen, programmieren, organisieren, verkaufen, mit Menschen sprechen, Sprachen lernen, Fehler machen und erleben, dass man nach einem Rückschlag einen anderen Weg versuchen kann. Dass sie sich im Lauf ihres Arbeitslebens mehrfach neu orientieren werden, ist nicht zwingend eine Bedrohung. Es kann auch Freiheit bedeuten.