Che cosa conta quando il CV non basta più?

Nel recruiting ci siamo orientati a lungo su criteri apparentemente oggettivi: formazione, università, voto di laurea, anni trascorsi in una funzione, esperienza di settore e un percorso professionale il più possibile privo di interruzioni. Nulla di tutto ciò è diventato improvvisamente privo di valore. Le competenze tecniche contano. Le qualifiche contano. E in medicina, diritto e ambiti tecnici regolamentati i titoli formali sono semplicemente indispensabili.

Ma questi criteri non rispondono a una domanda sempre più importante: quanto bene questa persona sa gestire qualcosa che oggi ancora non conosce? Quando tecnologie, modelli di business e interi ambiti di attività cambiano nel giro di pochi anni, non conta solo il sapere già acquisito. Diventa almeno altrettanto importante la capacità di assimilare rapidamente nuove conoscenze, di mettere in discussione vecchie certezze e di riorientarsi in una situazione mutata.

Detto più semplicemente: non solo «Che cosa sai fare?», ma «Come impari?».

Il Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum lo quantifica: i datori di lavoro si attendono che il 39 per cento delle competenze chiave cambi o diventi obsoleto entro il 2030. Nel 2023 il valore era ancora del 44 per cento — lo spostamento rallenta quindi, ma resta su livelli elevati. Il 63 per cento delle imprese intervistate indica i divari di competenze come principale barriera alla propria trasformazione.

Per il periodo fino al 2030 il report stima circa 170 milioni di posti di lavoro di nuova creazione e 92 milioni di posti che verranno meno. Sono aspettative dei datori di lavoro, non misurazioni — vanno lette come indicazione di direzione, non come previsione al decimale.

La direzione resta comunque univoca e ha una conseguenza scomoda per la selezione del personale: la quota di ciò che una persona sa già fare quando entra in un ruolo si riduce rispetto alla quota che dovrà acquisire nel ruolo stesso. Un processo di selezione che verifica esclusivamente la prima parte verifica la parte che si sta riducendo.

Dovremmo quindi essere prudenti quando scartiamo un CV perché «discontinuo» o «poco lineare». Naturalmente esistono cambiamenti dietro ai quali c'è effettivamente disorientamento. Ma un cambiamento può altrettanto significare che una persona è curiosa, si assume rischi, prende responsabilità o ha imparato a orientarsi in situazioni completamente nuove.

Il mio percorso ne è un buon esempio. Dopo molti anni in grandi gruppi e in funzioni dirigenziali oggi lavoro in proprio e mi muovo tra recruiting, mandati di interim management, costruzione di strutture in nuovi mercati e tecnologia. Molto di ciò che oggi fa parte del mio lavoro quotidiano alcuni anni fa non compariva in nessuna job description — nemmeno nella mia.

Proprio l'IA mi ha mostrato ancora una volta quanto sarebbe poco solido puntare esclusivamente sul sapere acquisito in passato. Decisivo è se sono disposta a sperimentare nuovi strumenti, valutarli criticamente e integrarli in modo sensato nel mio lavoro. Carol Dweck, alla quale si deve il concetto di growth mindset, ha lei stessa osservato che nella pratica aziendale viene spesso ridotto ad «apertura» o «impegnarsi». Il significato è più concreto: la convinzione che le capacità siano modificabili attraverso il lavoro — e la disponibilità a trattare le battute d'arresto come informazione e non come sentenza.

L'IA struttura informazioni in pochi secondi, prepara presentazioni, analizza dati e redige testi per i quali le persone impiegavano ore. Questo cambia le attività. Alcune scompaiono, altre nascono.

Dedurne che le competenze tecniche o le persone contino meno sarebbe una conclusione affrettata. Diventa piuttosto interessante la combinazione: comprensione tecnologica più capacità di giudizio. Competenza specialistica più capacità di apprendere. Dati più contesto. Efficienza più responsabilità.

E dove le persone lavorano con le persone restano decisive capacità che non si riducono a un buon prompt: costruire fiducia, comprendere i conflitti, assumersi la responsabilità delle decisioni, mettere insieme prospettive diverse e valutare, in una situazione poco chiara, che cosa sia giusto e adeguato.

Preferisco nettamente il termine power skills a «soft skills». Perché empatia, capacità comunicativa, creatività, resilienza o la capacità di collaborare con persone molto diverse sono tutto tranne che morbide. In molti ruoli sono proprio queste capacità a decidere se il sapere tecnico disponibile produca davvero un effetto.

Il report del WEF lo conferma: tra le competenze in più rapida crescita figurano, accanto a IA, data literacy e cybersicurezza, esplicitamente il pensiero analitico, il pensiero creativo, la resilienza, la flessibilità e la curiosità.

Nei miei mandati lo vedo con maggiore chiarezza nella seconda linea manageriale — capiturno, livello capireparto, team leader manutenzione, qualità. Sul piano tecnico qui spesso più candidate e candidati risultano adeguati. Se un inserimento regge ancora dopo dodici mesi dipende quasi sempre dal fatto che la persona sappia portare con sé una squadra e restare lucida sotto pressione.

Se negli annunci chiediamo agilità, innovazione e disponibilità al cambiamento, ma poi selezioniamo quasi esclusivamente profili il cui CV corrisponde esattamente al passato, non abbiamo un errore di formulazione: abbiamo una contraddizione nel processo.

Un recruiting moderno non dovrebbe quindi chiedere soltanto: questa persona ha già svolto questo lavoro? Ma anche: esistono indizi solidi che possa impararlo e ricoprirlo con successo in una situazione nuova? In un CV mi interessano sempre di più i punti in cui è successo qualcosa. Dove qualcuno si è assunto responsabilità? Dove è stato costruito qualcosa? Dove è stato cambiato settore, paese o funzione? Dove qualcuno ha dovuto acquisire conoscenze da solo? Che cosa è fallito — e che cosa ha fatto la persona dopo?

Va aggiunta una precisazione che in questo dibattito spesso manca: la «capacità di apprendere» non può diventare una delega all'intuito. Chi valuta il potenziale invece della storia ha bisogno di più struttura, non di meno — colloqui basati sui comportamenti lungo situazioni passate concrete, prove di lavoro, referenze specificamente su situazioni di cambiamento e un documento decisionale tracciato. La DIN 33430 ne fornisce il quadro. Senza questa struttura si sostituisce semplicemente un filtro sbagliato con uno inconsapevole.

Che il passaggio sia più difficile di quanto sembri lo mostra la ricerca sullo skills-based hiring: gli studi del Burning Glass Institute e della Harvard Business School hanno dimostrato che molte imprese hanno eliminato i requisiti formali di titolo di studio dai propri annunci senza che la prassi effettiva di assunzione cambiasse nella stessa misura. Il testo di un annuncio si modifica semplicemente più in fretta del comportamento nel colloquio di selezione.

Come madre di due figli il tema mi tocca anche da una seconda prospettiva. Ritengo ormai poco utile vincolare presto i bambini alla domanda: «Che cosa vuoi fare da grande?»

Trovo molto più interessanti domande come: che cosa ti interessa al punto da approfondirlo spontaneamente? Quale problema vorresti risolvere? Che cosa vorresti provare? Che cosa fai quando qualcosa non funziona al primo tentativo?

Dal mio punto di vista i bambini non hanno bisogno di un piano di carriera perfetto il più presto possibile. Hanno bisogno di contatto con il mondo reale: costruire, programmare, organizzare, vendere, parlare con le persone, imparare lingue, sbagliare e sperimentare che dopo una battuta d'arresto si può tentare un'altra strada. Il fatto che nel corso della loro vita lavorativa si riorienteranno più volte non è necessariamente una minaccia. Può anche significare libertà.