¿Sobrecarga? No, gracias — la Gen Z prefiere irse
Publicado el 18 de septiembre de 2026 · 6 min de lectura
Para 2030, una de cada tres personas ocupadas pertenecerá a la Generación Z — es decir, a las cohortes nacidas entre 1997 y 2012. Un nuevo estudio de Il Sole 24 Ore y WTW muestra con claridad cómo esta generación está cambiando las reglas del juego: más de la mitad de los jóvenes encuestados dejaría la empresa si la carga laboral fuera permanentemente insostenible. No es un fenómeno exclusivamente italiano. Veo la misma evolución en mis mandatos entre Baviera, Austria y el norte de Italia — y afecta tanto a producción y turnos como a la oficina.
Las cifras: equilibrio antes que salario
El nuevo Gen Z Intelligence Report es la primera encuesta continua en Italia dedicada específicamente a la Generación Z y su relación con el trabajo. Fue realizado por Il Sole 24 Ore con 24 ORE Ricerche e Studi, en colaboración con WTW y con el apoyo de University Box, una comunidad con más de 1,2 millones de jóvenes. Están previstos cuatro informes al año.
La jerarquía de prioridades es clara: la conciliación entre trabajo y vida privada ocupa el primer lugar con un 60,4 %. Le siguen estabilidad y seguridad con un 47,6 %, después el salario con un 39,6 % y la ambición de carrera con un 29,8 %. Eran posibles hasta tres respuestas.
Especialmente relevante para los empleadores: el 52 % de los encuestados dimitiría por una carga laboral insostenible — y casi otros tantos, el 54 %, por un salario no competitivo. El beneficio más valorado por los menores de 30 años es más tiempo libre.
No es renuncia al rendimiento, sino cálculo
Se pueden descartar estas cifras como comodidad. Creo que sería un error. El estudio describe una generación marcada por la incertidumbre económica y la pandemia — y que por eso valora más la estabilidad que el ascenso rápido. Es más prudencia que exigencia.
La segunda mirada es decisiva: el salario por sí solo no retiene a nadie, y la conciliación por sí sola tampoco. Quien quiera retener talento debe pensar ambas cosas juntas — retribución, función y carga sostenible como un paquete. Exactamente ahí fracasan muchas empresas, porque RR. HH., el responsable directo y la dirección solo giran cada uno un tornillo.
Por qué esto afecta especialmente a la mediana empresa
Los grandes grupos a menudo pueden amortiguar la sobrecarga con puestos adicionales, pools de sustitución o traslados. En la mediana empresa es distinto: si falta una persona, su trabajo se reparte entre pocos hombros. Eso genera precisamente la carga permanente por la que, según el estudio, la Gen Z se va — y la dimisión agrava el problema para todos los que se quedan.
A ello se suma la escasez de talento. En regiones con desempleo muy bajo — Alta Baviera, Tirol, Tirol del Sur, Trentino — los jóvenes profesionales cambian rápido porque pueden. Quien tiene que cubrir de nuevo un puesto paga con tiempo, incorporación y a menudo con un salario más alto.
El estudio muestra además que los jóvenes valoran las relaciones en el trabajo, pero prefieren equipos pequeños en los que sean posibles el intercambio real y el desarrollo personal. Eso es en realidad una fortaleza de la mediana empresa — si se diseña conscientemente y no se deja al azar.
Qué significa concretamente para recruiting y retención
- Comunicar la carga laboral con honestidad: En la entrevista, describir de forma realista cómo son los picos y cómo se absorben. Quien maquilla esto pierde a la persona durante el periodo de prueba.
- Medir la carga, no suponerla: Evaluar regularmente horas extra, cadenas de sustitución y vacantes por equipo. La sobrecarga permanente es un indicador temprano de rotación.
- Tomarse el tiempo como beneficio en serio: Días libres adicionales, turnos planificables o cuentas de horas suelen tener más efecto para este grupo que otro beneficio en especie.
- Mantener la retribución alineada con el mercado: El 54 % se iría por un salario no competitivo. Un benchmark salarial actualizado forma parte de la estrategia de retención — no solo de la sustitución.
- Equipos pequeños, liderazgo claro: Los mandos de segundo nivel son decisivos: ven la sobrecarga primero y pueden amortiguarla pronto — si se les capacita para ello.
Mi mirada desde la práctica
En mis mandatos de búsqueda, ahora casi siempre pregunto a candidatas y candidatos por qué dejaron su último puesto. Entre los más jóvenes, la respuesta llamativamente frecuente no es «poco dinero», sino «a largo plazo ya no se podía sostener» — a menudo porque un puesto del equipo estuvo meses sin cubrirse.
A la inversa, esto significa: una vacante cubierta rápido y bien no es solo una cuestión de recruiting. Es una medida de retención para todo el equipo.
Preguntas frecuentes
¿Cuántos jóvenes dimitirían por una carga laboral demasiado alta?
Según el Gen Z Intelligence Report de Il Sole 24 Ore y WTW, el 52 % de los jóvenes encuestados dejaría la empresa ante una carga laboral insostenible.
¿Qué es lo más importante para la Gen Z en el trabajo?
En primer lugar está la conciliación entre trabajo y vida privada (60,4 %), seguida de estabilidad y seguridad (47,6 %), salario (39,6 %) y carrera (29,8 %).
¿Las cifras italianas también valen para Alemania y Austria?
El estudio se refiere a Italia. La dirección coincide con lo que observo en mandatos de recruiting en Baviera, Austria y el norte de Italia. Para decisiones concretas conviene mirar la propia rotación y carga por equipo.
¿Cómo puedo retener mejor a jóvenes profesionales?
Comunicar y medir honestamente la carga laboral, asegurar una retribución alineada con el mercado, ofrecer tiempo como beneficio y cubrir vacantes rápidamente para que el equipo no quede sobrecargado de forma permanente. Kontakt aufnehmen
Qué significa para su empresa
La Gen Z no renuncia al rendimiento — rechaza la sobrecarga permanente. Las empresas que gestionan carga laboral, retribución y estructura de equipo como un paquete retienen a sus jóvenes profesionales. Quien solo gira un tornillo los pierde — y carga más a todos los que se quedan.
¿Vacante en el equipo — y la carga aumenta?
Apoyo a empresas medianas en Baviera, Austria y el norte de Italia a cubrir posiciones críticas de forma rápida y precisa — desde producción y jefatura de turno hasta dirección. En una primera conversación aclaramos qué camino encaja con su situación.
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